ERP bevezetésen túl: új élet az első évben

Az első mindenben különleges: az első szerelem, az első munkahely, az első ERP és az első év az új ERP-vel. Visszatekintve, ERP tanácsadóként figyelemmel kísértük az éles indulások után is, hogyan boldogultak a vállalatok és mindig voltak nehézségek. Az éles indulás utáni első pár hónap ugyanis nem a működés optimalizálásáról szól, hanem az új működést stabilizációjáról.

Ezekből a tapasztalatokból merítve állítottunk össze egy kis csokrot, mire kell(ene) figyelni az új ERP hozta szép új világban. Ha ezt a tudást viszont készen szeretnéd megkapni és felhasználni, ajánljuk figyelmükbe az ERP bevezetési projekt minőségbiztosítás szolgáltatásunkat.

“Kétszer mérj, egyszer vágj!”

Nagyon fontos az ERP rendszer megtervezésekor az a felmérés, amely a vállalat működését veszi górcső alá. Ha ez a felmérés figyelmen kívül hagy bizonyos folyamatlépéseket (“ezzel nem kell foglalkozni, mert úgyis megoldódik magától”) vagy a kivételes eseteket (lásd előző pontban), be fogja betonozni az éles indulás utáni problémákat. Éppen ezért javasolt a külső tanácsadók megbízása, akik nemcsak tapasztalattal mérik fel a vállalat működését, hanem egy objektív, külső nézőpontból nézik azt. A belső nézőpontok által befolyásolt, a mindennapi működést jól ismerő kollégák szinte mindig át fognak lépni olyan dolgokon, amit egy tapasztalt külső tanácsadó azonnal meglát.

Tervezzük meg az új életet

AZ ERP bevezetés tervei mindig nagyon szigorúan szabályozottak, de az éles indulás utáni tevékenységek sokszor ködösek. Pedig elengedhetetlen az ezután következő szakasz megtervezése:

• Fel kell állítani új szerepeket. Aki eddig a megvalósításban vett részt, annak most a támogatásban kell helytállnia.
• Ha minden előzetes tervezés és felkészülés ellenére is módosítani kell a szoftveren, ezt ugyanolyan szabályozott keretek között kell megtenni, mint a bevezetési fázisban. Meg kell vizsgálni a módosítások szükségességét, a ráfordítások nagyságát és a megvalósulás hatásait a rendszer működésére, ezek után lehet engedélyezni az adott változtatást.
• Továbbá azt is szükséges meghatározni, hogy kik lesznek azok, akik az új ERP-vel kapcsolatos működési problémákra reagálnak (belső support), illetve kik vezetik ezt a tevékenységet.
• Javasolt egy kockázatelemzés és az arra alapuló havária terv kidolgozása is.

Ha nem tudjuk, kihez és mivel lehet majd fordulni, nem használni fogjuk az új rendszert, hanem csak reagálunk az eseményekre. Ez szimpla reaktív tűzoltás és az ERP melletti elköteleződést sem fogja segíteni. Fel kell készíteni a felhasználói csapatot az éles indulás utáni fázisra. Még a bevezetés vége előtt tervezzük meg és workshopokon ismertessük a jövőt, hogy mire készüljenek fel. 

Korábban már említettük, hogy minden előzetes tervezés ellenére is felmerülhetnek újabb szoftver módosítási igények a bevezetés alatt. Ha ezek nem közvetlen hibajavítások, akkor kezeljük optimalizálási javaslatként őket. Viszont mindenképpen jegyezzük fel ezeket az igényeket és próbáljunk rájuk megoldást találni. Akár a működésbeli változtatás, akár a szoftver módosítása vagy kiegészítése, kerüljenek be egy jegyzékbe. Priorizáljunk, határozzuk meg a ráfordítás igényt és tervezzük be a módosítást. 

A valós világ hibái és a szállítók segítsége

A szoftvernek a valós világ működését kell követnie. Ezért id kell a projekt kezdetén a lehető legpontosabban feltérképezni a működést, hogy minden kockázat, buktató időben a felszínre kerüljön. Külön figyelmet érdemelnek a mindennapokban felmerülő kivételes esetek. Ilyenek lehetnek: 

• kiugró tranzakciók – pl. túl nagy összegű vagy új devizanemben felmerülő számla, 
• a problémás esetek manuális megkerülései – pl. a lassú adatrögzítés miatt nincs ott időben a feldolgozandó anyag a szükséges helyen, ezért kézzel kerül felvételre a készlet, 
• vagy az, hogy hol kerülhet be elsőre jónak látszó, ám hibás adat a rendszerbe.

Ez segít megelőzni azokat a hibákat, amelyek enélkül csak az éles üzemben derülnének ki, megzavarva az üzletmenet folytonosságát.

Az éles bevezetés nemcsak az új rendszer indulását jelenti, hanem azt is, hogy a rendszer működtetésének a felelőssége a szállítóról áttevődik a felhasználóra. Innentől kezdve bármi is történik, ha a felhasználó nem tud úrrá lenni a problémán, a szállítóra lesz utalva. Ekkor már jó tudni, hogy:

• milyen problémák esetében ad segítséget a szállító és hogyan;
• ezt mennyiért teszi;
• és milyen gyorsan.

Kössünk tehát szerződést az éles indulás utáni támogatásra, amelyben mindezeket tisztázzuk. Mérni is szükséges a szállítói teljesítményt, időben alakítsuk ki azt a mutatószám-rendszert is, ami ezt lehetővé teszi (a bevezetés többi teljesítmény mutatója mellett). 

Egy tapasztalt projektmenedzser nemcsak felhívja ezen teendőkre a vezetőség figyelmét, hanem rendelkezik kész megoldásokkal is a fentiekre.

A digitális érettség

A bevezetési projekt egy bizonyos digitális érettség elérésére is irányul, amelyet a projekt elején és végén is érdemes megmérni. A valódi digitális érettségi modellek nem egy bizonyos digitális eszközháttér meglétét mutatják ki, hanem ennél jóval többek. Vizsgálni fogják azokat a nem digitális skilleket is, amelyek megmutatják, hogyan képes egy adott vállalat befogadni, megszokni és használni digitális eszközöket, pl. egy ERP rendszert. A mérésnek ki kell terjednie a digitalizáció egyik fontos – ha nem a legfontosabb – céljára, a vevői elégedettségre. 

Ha az éles indulás utáni mérés kimutatja, hogy a kitűzött célok nem teljesültek, akkor azonnali korrekciós intézkedésekre lesz szükség. Ha a bevezetés sikeres volt, az elért célokra alapozva meg kell tervezni a továbblépést is, hiszen a digitalizáció nem egy statikus állapot, hanem egy folyamatos fejlődés. Javasolt minimum egy középtávú digitalizációs stratégia kidolgozása, amely a következő 2-3 év tennivalóit fogja meghatározni.

Az általunk kidolgozott és használt digitális érettség felmérés nemcsak egy minden részletre kiterjedő megoldás, hanem beépítve tartalmazza azokat a javaslatokat is, amelyek útmutatást nyújtanak a digitalizáció lépcsőin való felfelé haladáshoz.

UX és shadow IT

Szándékosan használjuk ezt a két szép kifejezést, hogy egy láthatatlan, de drága hibára hívjuk fel a figyelmet.

A bevezetés előtt és alatt javasolt felkészíteni a munkavállalókat az új rendszer hozta működésre, ezzel is csökkenteni lehet az éles indulás utáni kockázatokat (pl. az elégedetlen dolgozók okozta fluktuációt). Ha a dolgozó tudja, mire számítson, könnyebben be fog illeszkedni az új helyzetbe. Nagyon sokszor láttuk, hogy akik elfogadják a változásokat, hamar “ráéreznek az új életre”, és örömmel élik meg azt.

Ha viszont a felhasználók nem elégedettek az új rendszerrel, sokszor visszatérnek a “shadow IT” módszerekhez. Vagyis papírfecnikre jegyzetelnek, jobb esetben Excel táblázatokba, és ezzel létrehozzák az ERP melletti második adatfeldolgozást. 

Ennél rosszabb, amikor a vállalatvezetés vagy az IT dönt a shadow IT mellett. Az ERP mellett használatba vesznek olyan megoldásokat (pl. felhős CRM az onprem helyett), amellyel hatalmas kockázatokat vállalnak. A másodlagos rendszerek duplikálni fogják az adatokat az ERP-vel párhuzamosan. A másodlagos rendszerek üzemeltetése hatalmas nyomás alá helyezi az IT-t és erőforrásokat von el a létfontosságú feladatok elől. Nem is beszélve a plusz idő és költségigényről, ami a vállalat profitját fogja csökkenteni, sokszor hatalmas méretekben és elég nehezen kimutathatóan.

Kis magyar valóság

Végül nézzünk körbe magunk körül.

Magyarországon az ERP bevezetések során gyakran találkozunk a „tulajdonos-centrikus kockázattal”. Mivel sok KKV-nál a tulajdonos egyben a legfőbb döntéshozó is, ha az ő figyelme az élesítés után elfordul a projekttől, a fegyelem lazulni kezd. Az elért eredmények pedig szép sorban eltűnnek. A másik probléma az a szemlélet, hogy az első számú vezető akar mindenáron kockázatot vállalni a bevezetésnél. Ő szeretné kialakítani az új rendszer működési kereteit (pedig ehhez speciális szakértelem kell, mint pl. a CNC programozáshoz), valamint magának akarja a projektvezetést is, ami viszont a vezetői feladatok kárára fog válni.
A digitális munkavállalói kompetenciák hiánya szintén súlyosbítja a helyzetet. Az EU-s átlag alatti digitális intenzitás miatt a magyar vállalatok munkavállalói lassabban adaptálódnak az új technológiákhoz. Egyszerűen nem tudják, mit várjanak, mit várhatnak az új rendszerektől és ez nemcsak feszültséget, ellenállást kelt bennük, hanem gyakran menekülni kezdenek. Ennek hatásaként egyre alacsonyabb szakképzett létszámmal kell megoldani az éles üzemeltetést. Akik pedig emiatt elhagyják a vállalatot, elviszik a drága pénzen megszerzett tudást is, amit máshol fognak kamatoztatni.

Szerző: Benkó Gábor